Digital transformation, AI, public service, and policy
Technologist and policy specialist. Former Director of Data, Government of Spain. Writing about digital government, AI, and institutional reform.
Esta semana inauguré el curso selectivo de los nuevos funcionarios TIC de la AGE. Cuarenta minutos para contarles qué aprendí en mis dos años como Directora General del Dato y mis recomendaciones en esta nueva etapa.
Les conté cómo se construye una Dirección General desde cero, cómo se rescata un proyecto que todo el mundo da por muerto, y por qué las carreras más interesantes rara vez son lineales. Pero lo que más me importaba transmitir eran tres ideas que, después de casi 20 años en la Administración, considero fundamentales para cualquiera que quiera impulsar cambio real desde dentro.
Las subdirecciones TIC son el departamento tecnológico más relevante de cada ministerio. Muchos funcionarios TIC acabarán liderando la tecnología de áreas de negocio enteras. Y ahí hay una trampa interesante: pensar demasiado desde la tecnología.
Algunas SGTIC funcionan como oficinas de proyectos: les llega un requisito, lo implementan y lo entregan. Gestores de contratos. Jefes de proyecto. Oficinas técnicas.
Pero las que realmente transforman son las que entienden el negocio a fondo. Las que se sientan con el área funcional y preguntan “¿por qué hacéis esto así?” antes de construir nada. Las que cuestionan el AS-IS y rediseñan el TO-BE junto con el negocio. Las que usan la tecnología como palanca para cambiar cómo se hacen las cosas, no solo para digitalizar lo que ya existe.
Este proceso es mucho más incómodo. La Administración no está acostumbrada a que el funcionario TIC haga este tipo de preguntas. Pero precisamente por eso es algo que debemos cambiar para aportar un valor diferencial. El proceso será más doloroso al principio porque requiere luchar con la inercia, pero el resultado siempre será mucho mejor.
Un ejemplo que suelo usar: si recursos humanos te pide “una aplicación para gestionar vacaciones”, un jefe de proyecto levanta requisitos y la construye. Un product manager pregunta: ¿cuántas personas intervienen en aprobar unas vacaciones? ¿Por qué hay cuatro firmas? ¿Se puede simplificar el proceso entero antes de escribir una línea de código? A lo mejor descubres que con un flujo automatizado y una regla sencilla no necesitas ni la aplicación.
Vuestro rol no es implantar tecnología. Es entender el negocio y transformarlo con tecnología.
He visto líderes en la Administración — da igual que sean directores generales, subdirectores o jefes de área — que gestionan únicamente desde la distancia y desde la visión estratégica.
Sin embargo, los proyectos tecnológicos en la Administración se tuercen con frecuencia por diseño: contratación rígida y poco adaptada a la tecnología, demasiados actores con voz y derecho a veto, alta carga normativa, requisitos indefinidos. En ese contexto, un líder que solo ofrece visión, estrategia y representación institucional no es suficiente. También tiene que saber arremangarse.
Yo lo he hecho en varias ocasiones. Meterme en las tripas de un proyecto que no funcionaba: sentarme con el equipo horas y días, hacer llamadas y reuniones a muchos niveles y tomar decisiones incómodas para desatascarlo. Estoy segura de que si no hubiera actuado en modo guerrilla, esos proyectos no habrían salido — o habrían salido con mucho retraso y mucha menos ambición.
La clave es que no se trata de microgestionar. Se trata de tener buen juicio y entender cuándo un proyecto necesita que bajes y empujes al nivel que se necesite, y cuándo ya puede volver a rodar solo. Cuando ha salido del “estrés”, se vuelve a liderar desde arriba.
Liderar no es solo decidir. Es saber cuándo toca bajar al barro. Desarrollar ese criterio es una de las habilidades más valiosas en la Administración.
La nueva promoción de TICs es diversa: una gran mayoría viene con años de experiencia en el sector privado, la media de edad ronda los 40-50, con bagaje profesional de sobra. No son juniors. Son profesionales que han decidido dar el salto a lo público.
Y eso es exactamente lo que necesita la Administración.
Porque cuando llegas nuevo, ves cosas que los que llevan años dentro ya no ven. Procesos que no tienen sentido. Formas de gestión anticuadas. Inercias que nadie cuestiona porque “en la Administración es así”. Ese momento — las primeras semanas, los primeros meses — es cuando más capacidad se tiene de detectar lo que no funciona.
Les pedí algo muy concreto: que verbalicen lo que ven. Que cuando detecten algo que se puede mejorar, lo digan, lo propongan, busquen cambiarlo. Es algo que yo siempre pregunto al nuevo personal cuando lleva 1-2 meses en el equipo: “¿qué has visto que no tenga sentido?” Su opinión casi siempre es correcta. Algunas cosas las he podido cambiar, otras eran demasiado difíciles y no dependían de mí. Pero la visión de quien tiene la mente limpia es un activo que caduca rápido. Hay que aprovecharlo.
**En definitiva, la administración no va a cambiar sola y la inercia es fuerte. Pero un grupo de personas pequeño con ganas y criterio puede hacer cosas muy grandes. ** Espero que esta nueva promoción de TICs sea parte de ese cambio.
Ruth del Campo es especialista en tecnología y políticas públicas. Fue Directora General del Dato del Gobierno de España.